可以制作一张将变压器各项成本按工作内容分类的"费用图"。首先对传统的成本项目如工 时、材料和其他各项基本开支等进行分解；再按核心过程、子过程和完成各项活动所需的 费用等对这些费用进行分组。费用图的详略程度根据实际需要决定。许多服务组织干脆 就从查看使用于主要过程的资源开始，并从这个层次来查找问题。费用图要就每一领域 有哪些增值活动和非增值活动进行评估，从而发现浪费现象，同时也就发现了成本改进的 机会。例如，某批发商利用这种方法将应收账款分解和分类，发现哪些款项由于开单信息 不正确而尚未支付。不管情况如何，这就存在一个绩效改进机会并促使实施一项有效的 质量计划。

      服务过程的每个步骤都要进行各项活动并消耗各种资源，这就形成了组织的经营成 本。各项任务可以由各个部门执行：订货部门接受订单、会计部门验证各种有关限制、仓 库收发物品等。在运作过程中，每个部门都要注意各种数据的差错，因为它会导致返工并 可能产生不合格服务，从而导致顾客不满。

      为评估成本管理的改进机会，需要查明使用于各关键过程的各项资源，尤其是隐蔽性 的和易被遗忘的费用。例如，传统的会计概念很少对每位顾客赋予一个以货币表示的价 值，这使因顾客离去造成的利润损失成为一个难以测量的问题。一旦将每种资源分清之 后，就能确定返工等各种故障活动的资源的过量程度。

      降低人工成本的传统办法之一是精简人员。但在服务业，如果用此作为降低成本的 唯一办法则会产生诸如员工情绪低落、服务质量下降、顾客日渐稀少以及降低成本工作的 成效愈来愈差等消极效果。管理者必须弄清要求配备过多人员的原因。在许多服务组 织，配备过多人员的原因是因为很多过程没有起作用。

      服务组织管理人员必须将组织作为一个整体，在过程的自始至终都十分注意成本数 据前后出现的不一致，通过分析活动识别故障成本，如资金周转过于频繁、销售成本过高、 管理及财务成本超出、运输费用过大等。